Angajatul talentat, preferat de sefi

In discutiile mele recente cu manageri HR americani am fost surprins sa constat ca foarte multi realizeaza periodic evaluari ale angajatilor, spune David Creelman, CEO al Creelman Research. Aceste evaluari constau in intalniri in care grupuri de manageri discuta abilitatile angajatilor si identifica performerii si non-performerii. Angajatii considerati veritabili performeri pot beneficia de oportunitati speciale de dezvoltare profesionala, iar angajatorii fac eforturi pentru ca acestia sa se simta fericiti cu job-ul lor. Non-performerii, pe de alta parte, sunt ignorati sau chiar concediati.

In timp ce companiile gandesc, de obicei, in termeni de performeri vs. non-performeri, exista cateva distinctii relevante. Performerii (cei care isi indeplinesc sarcinile foarte bine) trebuie distinsi de angajatii cu potential ridicat (cei care pot ajunge pe pozitii de conducere).

Dorothy Leonard (Harvard) identifica o alta categorie de angajati vitali pentru organizatie: cei versati. Acestia au dezvoltat un know-how important de-a lungul a multi ani de activitate si nu pot fi inlocuiti cu usurinta. Un sef de productie poate sa nu fie un performer si poate sa nu aiba abilitati de lider; cu toate acestea, el poate fi singurul care intelege secretele procesului de productie. Nu ai cum sa gasesti un astfel de angajat prin simpla postare a unui anunt pe Monster.com si nici nu poti sa il "creezi" trimitand pe cineva la un training. Acest tip de talent trebuie pastrat si utilizat pentru formarea altora in cadrul companiei.

In schimb, John Boudreau (USC) remarca o alta categorie de talente, pe care el o denumeste "talent pivotal". Acest tip de talent are o importanta cruciala in executarea unei strategii; accentul, in acest caz, cade asupra job-ului, nu asupra indivizilor. De exemplu, o companie care implementeaza software industrial va avea "programatori-pivot" pe durata acestui proces.

Desi de obicei identificarea, retentia si dezvoltarea angajatilor cu potential inalt este principala preocupare a managerilor, recunoasterea celor cu performante slabe este tot atat de importanta. Helen Handfield-Jones, unul dintre autorii cartii The War for Talent, afirma ca rareori managerii isi asuma voluntar neplacuta sarcina de a gasi non-performerii.

Exista, insa, alte grupuri de angajati care pot deveni vizibili in evaluarea talentelor. Sisteme de management al talentului precum Deploy Solutions permit companiilor sa identifice, de exemplu, clasa "angajatilor cu randament bun care sunt pe aceeasi pozitie de trei ani".

Am listat sase categorii de talente care ar putea interesa organizatiile si care pot fi integrate intr-un proces de evaluare unitar. Cu toate acestea, companiile mici si mijlocii pe care le-am consiliat nu aveau un sistem sofisticat de evaluare a angajatilor. Acesta se limiteaza la o intalnire anuala in care are loc o discutie pe aceasta tema. In firmele mici, unde managerii cunosc toti angajatii, nu se face simtita nevoia de a impune un proces de evaluare formalizat.

La ora actuala, exista un consens in Statele Unite pe aceasta tema: talentele conteaza. Evaluarea talentelor este unul dintre sistemele prin care se asigura o buna gestionare a talentelor. Probabil ca si evaluarea talentelor va deveni, in timp, o practica-standard, asa cum este acum evaluarea performantelor. Mai mult decat atat, se poate ca evaluarea talentelor sa puna in umbra evaluarea performantelor.

Managerii nu trebuie sa astepte pana cand organizatia lor adopta formal procesul de evaluare a talentelor. Ei pot sa invite managerii din departament si sa identifice impreuna talentele din subordinea lor. De asemenea, un program care sa recompenseze talentele nu este neaparat necesar. Beverley Kaye, autoare a Love 'em or Lose 'em, sustine ca unul dintre cele mai bune instrumente este stay interview-ul, in cadrul caruia angajatii-cheie sunt pur si simplu intrebati "Ce va determina sa ramaneti la job-ul curent?" Adeseori raspunsul indica lucruri minore, care includ stay interview-ul...

Importanta si usurinta cu care se realizeaza evaluarea talentelor a dus la rapida ei adoptare in Statele Unite. Ma astept ca organizatii din toate colturile lumii sa adopte in curand acest proces ca o practica-standard, daca nu au facut-o deja.

David Creelman este CEO al Creelman Research si realizeaza studii si cercetari in domeniul managementului capitalului uman. Colaboreaza cu think tank-uri, agentii de consultanta si furnizori de servicii HR din Statele Unite, Japonia, Canada si China.

Hr-Romania.ro