OTP Bank a diminuat semnificativ restructurarea de personal prin reorientarea activitatii

La aniversarea celor cinci ani de prezenta pe piata romaneasca, OTP Bank Romania si-a atins scopul de a demonstra ca este o institutie stabila si de in-cre-dere nu numai prin prisma profitabilitatii, ci si a modului in care si-a cons-truit echipa si reteaua nationala de unitati. De altfel, anagementului de aici ii place sa-si prezinte banca intr-un mod concis: OTP Bank Romania inseam-na, in primul rand, oamenii de la OTP Bank Romania.

Din 2004 si pana astazi, nu-ma-rul de angajati ai insti-tu-tiei a crescut la peste 1.050 de persoane, in ton cu dezvoltarea bancii si, implicit, a retelei nationale. Intere-sant este ca, desi echipa OTP Bank Ro-mania s-a format prin angajare de personal - un lucru firesc in con-di-tiile in care, de exemplu, divizia de retail a bancii a fost ridicata de la zero - stabilitatea ei s-a datorat si politicii de promovare interna. De pilda, mare parte dintre actualii manageri de unitati din Bucuresti sau din tara  sunt cei care, in urma cu patru ani si jumatate, faceau primii pasi in posturi de executie. "Mie nu prea mi-au plecat oameni", spune cu nedisimulata mandrie Gabriel Cretu, directorul Directiei Canale de Distributie si Manage-men-tul Sucursalelor. "Daca acum doi ani, in perioada de mare aflux de perso-nal in mediul bancar, gradul de mu-ta-re al angajatilor de la o banca la alta ajungea, in foarte multe cazuri, si la 30%, la OTP Bank Romania nu s-a depasit 4%-5%", explica acesta. Si-gur, promovarea a avut un rol im-portant in politica de personal a ban-cii, dar ea a fost dublata atat de o buna capacitate de a alege oamenii, pe principiul profesionalismului, al educatiei si al moralitatii, cat si de a-i motiva apoi constant, nu numai prin salarii, ci si prin competitii in-ter-ne ce ofera premii in mod cons-tant, ca de exemplu, weekenduri platite in tara si strainatate.

Solutia care a evitat capcana

Toata aceasta strategie de creare a echipei demonstreaza investitia pe care OTP Bank Romania a facut-o si o face in calitatea oamenilor angajati in propria companie. Poate si de aceea restructurarea deter-minata si de criza financiara nu a presupus disponibilizari - doar 37 de salariati dintr-un numar initial de apro-xi-mativ 50 -, ci reorientarea activitatii. "Pana la urma, o res-truc-turare se poate transforma intr-o capcana", explica directorul De-par-tamentului Managementul Sucur-salelor. "Criza a afectat cererea, deci a dus la sca-de-rea vanzarilor. Iar, in aceste conditii, primii oameni care ar fi trebuit teoretic sa plece faceau parte din aceasta zona. Or, continua Gabriel Cretu, angajatii din forta noastra de vanzare, care isi pierdusera intr-un fel obiectul muncii - in general consultantii pentru persoane juri-dice - erau cei mai buni specialisti dintr-o sucur-sa-la". Solutia gasita, reorientarea ace-s-to-ra catre operatiu-nile de colec-tare/admi-nistrare, a confirmat pe de o parte continuarea politicii de dezvoltare a bancii, dar, mai ales, adaptabilitatea sa la con-ditiile actuale din piata.

Integral in Financiarul